Normalerweise kündigen Blogger ihre Pausen vorher an. Sorry, das hat bei mir nicht geklappt. Ich wusste nicht, dass ich so eine lange Pause brauche, um neue interessante Ideen zu generieren. Ich hoffe, dass Sie mir das nachsehen…😊 Der Titel deutet an, was mich umtreibt: Würden Sie mich fragen was mein Sehnsuchtsziel in Bezug auf die Arbeit ist, dann bekämen Sie die Antwort: Gute Führung. Würden Sie mich fragen was ich im Alltag erlebe, dann würde ich sagen, da ist noch Luft nach oben. Täglich sind die meisten von uns in diesem Spannungsfeld unterwegs. Sowohl bei mir als auch bei Klienten sorgt das für nicht unerheblichen Frust. Man könnte auch, frei nach Gunther Schmidt, von potenzierten Ambivalenzen, also Multivalenzen, sprechen. Da wird der Wunsch nach Lösungen fast schon zur Mission.
Ich sage es lieber gleich: Es gibt nicht die Lösung. Es gibt jedoch Verhaltens-Wahrscheinlichkeiten in Kontexten, die bei Mitarbeitern das Gefühl, gut geführt zu werden, erhöhen. Manchmal ist es ja leichter zu beschreiben, wie es nicht funktioniert, um dann zu schauen was müsste sich ändern, damit es funktioniert. Wir müssten sozusagen die „Muster des Misslingens“ anschauen.
Kränkungen und Führung
Da wären z.B. Kränkungen. Gekränkte Führungskräfte neigen zu ungerechter Behandlung, Wutausbrüchen und Launenhaftigkeit. Bärbel Wardetzki, Dipl. Psychologin, macht deutlich, dass Vorgesetzte, die von ihren Mitarbeitern nicht die erhoffte Anerkennung bekommen, weil sie es oft selbst versäumen ihre Mitarbeiter anzuerkennen, oft erst im Rahmen eines Coachings diesen blinden Fleck erkennen können. Häufig mangelt es Führungskräften jedoch an der Bereitschaft, das eigene Verhalten zu reflektieren. Hinzu komme oft eine narzisstische Thematik: Führungskräfte suchen den Mittelpunkt, brauchen ständig Bestätigung, Anerkennung und Lob, um ihr Selbstwertgefühl zu festigen. Bliebe dies aus, würden sie sich zurückgesetzt und abgelehnt fühlen.
Wardetzki macht deutlich, dass Führungskräfte teilweise auch unter der fachlichen Kompetenz ihrer Mitarbeiter leiden. Meist wird die Überlegenheit dann als persönliche Entwertung verarbeitet. Es bleibt dem Vorgesetzten dann meist nichts anderes, als autoritär zu signalisieren „wer der Chef ist“. Dies wiederum führt zu einer Verschlechterung der Zusammenarbeit. Wäre sich dieser Vorgesetzte seiner Kompetenzen sicher, müsste er nicht die Kompetenz des Mitarbeiters als gegen sich und seine Stellung gerichtet erleben. Dann könnte er die Kompetenz des Mitarbeiters für eine kreative Zusammenarbeit nutzen. Wenn er jedoch ein schwaches Selbstwertgefühl, verbunden mit Selbstzweifeln und Inkompetenzgefühlen hat, wird jeder der besser ist, zu einer persönlichen Bedrohung.
Die Lösung für das Phänomen Kränkung liegt in der Übernahme der Verantwortung für die eigenen Gefühle. Da das Gefühl der Kränkung mehr mit dem, der sich gekränkt fühlt, zu tun hat, als mit dem Kränkenden, lohnt es Verantwortung für die eigenen Gefühle zu übernehmen. Im Coaching kann dies in einem geschützten Raum geschehen.
Übertragung in Unternehmen
Ich werde nicht ausführlich das Konzept der Übertragung und Gegenübertragung darstellen. Stattdessen verweise ich auf einen sehr guten Übersichtsartikel von Astrid Schreyögg im Anhang dieses Artikels. Nach Matthias Lohmer und Thomas Giernalczyk sind Übertragungen Erwartungen und Beziehungsvorstellungen, die aufgrund von früheren Erfahrungen an andere Menschen gestellt werden. Sie sind das Resultat bewusster und unbewusster Lernprozesse. Dadurch wird die Wahrnehmung des anderen, wie durch einen Filter, eingefärbt.
Grundsätzlich kann jeder Mensch, auf jeden anderen, Übertragungen entwickeln, die ihn dann in seinen Annahmen und Handlungen leiten, insbesondere dann, wenn er seine Vorstellungen nicht überprüfen bzw. hinterfragen kann. Bezogen auf den Unternehmensalltag bedeutet dies, dass frühere Beziehungserfahrungen die innere Welt jedes Menschen bilden. Diese werden zwangsläufig auf jede weitere Beziehung in der Außenwelt projiziert. Das dient der Komplexitätsreduktion in der Beziehungsgestaltung.
Übertragungsphänomene sind nicht per se pathologisch, sondern normale Phänomene. Kritisch werden sie, wenn die Wahrnehmung der Realität und der Perspektive des Gegenübers so verzerrt ist und die Realitätswahrnehmung so behindert wird, dass die Übertragung nicht durch neue Erfahrungen korrigiert werden kann. Dies führt dann zu einer Schädigung der Beziehungen und kann die Fähigkeit im Team zusammenzuarbeiten erheblich behindern. Empfänger von Übertragungsphänomenen erleben dies als diffuses Gefühl missverstanden zu werden. Häufig fühlen sich Mitarbeiter dann nicht in ihren positiven Absichten gewürdigt. Führungskräfte können lernen diese Phänomene wahrzunehmen, nicht wertend zu bedenken und für das Verständnis ihrer Beziehungs,- Team- und Organisationsdynamik zu nutzen. Die genannten Autoren empfehlen Führungskräften sich bei Übertragungsphänomenen zu fragen: Inwiefern hängen meine Reaktionen mit meiner Persönlichkeit und mit meiner eigenen Empfindlichkeit, Schwäche, Verletzlichkeit zusammen. Dies erfordert etwas Übung und Begleitung in geschützten Coachingräumen in denen, im Sinne eines längeren Lernprozesses, über eigene Gefühle, Gedanken und Reaktionen nachgedacht werden kann.
Das Einfordern von exklusiver Loyalität
Fengler beschreibt dieses Phänomen in „Ausgebrannte Teams“: Manche Vorgesetzte, stellen Ansprüche an Mitarbeiter, zu denen weder eine fachliche noch menschliche, moralische oder institutionelle Berechtigung besteht. Als Beispiel: Ein Vorgesetzter reagiert auf die Erkrankung eines Mitarbeiters und dessen Erschöpfungsanzeichen mit Unverständnis und der Forderung, der Mitarbeiter möge sich, für ein subjektiv vom Vorgesetzten als Fehlverhalten erlebtes Verhalten, entschuldigen. Der Vorgesetzte droht dem Mitarbeiter mit einer Abmahnung, sollte sich dieser nicht bei ihm entschuldigen. Gleichzeitig fordert er vom Mitarbeiter Anerkennung der Führung und Unterstützung. Der Vorgesetzte fordert einen hohen Grad an exklusiver Loyalität, die er jedoch im eigenen Verhalten dem Mitarbeiter gegenüber nicht praktiziert. Dies führt bei Mitarbeitern zu einem erheblichen Energieverlust, zum Verlust von Identifikation und Motivation, im ungünstigsten Fall zur inneren Kündigung. Werden solche Vorkommnisse im Team kommuniziert, bewirkt dies auch bei nicht betroffenen Teammitgliedern einen Energieverlust und Besorgtheit über das, womit im Arbeitskontext womöglich noch gerechnet werden muss. Dies bindet Energie die eigentlich der zu erledigenden Arbeit zukommen könnte.
Die angeführten Aspekte geben eine vorsichtige Ahnung, wie komplex menschliches Miteinander bei der Arbeit sein kann. Vor diesem Hintergrund ist gute Führung auch nicht einfach und genaugenommen eher dann erfolgreich zu bewältigen, wenn Führungskräfte den Raum bekommen, ihr Führungsverhalten professionell zu reflektieren.
Muster des Gelingens
Wie „Muster des Gelingens“ nach Gunther Schmidt, Leiter des Milton-Erickson-Instituts in Heidelberg, aussehen könnten, damit habe ich mich in den vergangenen Monaten intensiv beschäftigt. Dies wird vor dem Hintergrund eines steigenden Fachkräftebedarfs, in den nächsten Jahren, immer mehr an Relevanz gewinnen. Wenn Organisationen gute Mitarbeiter halten wollen, wenn sie am Markt bestehen wollen, können sie es sich nicht erlauben, die Soft-Skills ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter nicht zu entwickeln. Sie können es sich nach meiner Einschätzung auch nicht erlauben, Kontexte zu erzeugen, in denen ein nicht unerheblicher Teil der Beschäftigten resignativ Dienst nach Vorschrift macht.
Auf der Suche nach Beispielen bin ich 2015 auf den Film „Augenhöhe“ gestoßen, habe Frederic Lalouxs „Reinventing Organisations“ gelesen und ich habe gedacht, geht sowieso nicht. Jahrelange Erfahrung in einer Großorganisation haben ihre Spuren hinterlassen. Zwischenzeitlich habe ich jedoch die Erfahrung gemacht, dass es tatsächlich Organisationen gibt, in denen ein gesundheitsförderlicher Umgang herrscht, erfolgreich die Organisation der Selbstorganisation erschaffen wird und die damit auch wirtschaftlich sehr erfolgreich sind. Das begeistert mich und führt dazu, dass ich wieder Hoffnung in Bezug auf ein menschliches Miteinander in Unternehmen entwickle. Hier würde ich gerne auf den Hoffnungsbegriff, wie er von Vaclav Havel verwendet wird, verweisen:
Hoffnung ist nicht die Überzeugung, dass etwas gut ausgeht, sondern die Gewissheit, dass etwas Sinn hat, egal wie es ausgeht.
Ich freue mich wirklich sehr, wenn Sie den Artikel teilen, wenn Sie einen Kommentar hinterlassen und wenn wir auf diesem Weg in einen Austausch treten!
Verwendete Literatur für diesen Artikel:
Gefangen in der Opferrolle: Persönlicher Stress durch Kränkungen von Bärbel Wardetzki in Wirtschaftspsychologe aktuell 2/2013
Ausgebrannte Teams von Jörg Fengler und Andrea Sanz (Hrsg.)
Das Unbewußte im Unternehmen von Thomas Giernalczyk und Mathias Lohmer
Übertragungs-/Gegenübertragungsansätze und Widerstandskonzepte von Astrid Schreyögg
Foto: Adobe Stock © ilkercelik
Das Streben nach Anerkennung ist ein ganz normales soziales Bedürfnis, zwar ziemlich selbstsüchtig und es kann dem Arbeiten im Team extrem schaden, aber fehlt die Anerkennung – viele Dinge werden vom Chef als selbstverständlich vorausgesetzt und bedürfen keiner extra Anerkennung – ist der Mitarbeiter gekränkt und er kämpft immer weiter nach Bestätigung. Dieses Verhalten endet dann früher oder später im Misserfolg seines Tuns. Führungskräfte leben den Mitarbeitern vor, wie sie zu agieren haben.
Das Verhalten des Strebens nach Ansehen gibt es auch unter Kollegen, die keinerlei Weisungsbefugnis oder Führungsqualitäten haben. Es gibt Leute, die meinen, sie wären der Chef. Sie spielen sich auf, müssen durchweg präsent sein, alles kontrollieren, sich aufopfern, sich überall einmischen, ob sie Ahnung haben oder nicht. Weist man sie darauf hin, dass ihr Verhalten nicht angemessen ist, reagieren sie mit Nichtachtung oder völliger Ignoranz, was wiederum das Kollegenteam kränkt. Da haben wir dann das Übertragungsphänomen… Hier müsste jetzt die Führungskraft eingreifen, sie bekommt aber das Verhalten der Kollegen untereinander oft gar nicht mit.
Hier stellt sich mir jetzt die Frage, wie sieht denn richtige Anerkennung aus?
Liebe Larah,
ich finde es immer schwer pauschal zu antworten. Man weiß jedoch, dass sich Mitarbeiter anerkannt fühlen, wenn man ihre Leistung wahrnimmt und dies auch ausspricht, wenn man ihnen Vertrauen entgegenbringt, wenn man sich Zeit nimmt für Ihre Anliegen, wenn man sie in Entscheidungen einbezieht, wenn man ihnen etwas zutraut, wenn man vermeidet ihnen etwas zu unterstellen…Im Prinzip musst Du Dich nur selbst fragen, wann Du Dich wertgeschätzt fühlst.
Danke für Deinen Kommentar
Margit
Viele Mitarbeiter verlassen nicht das Unternehmen, sondern ihren Vorgesetzten… Über das Thema könnte ich ewig diskutieren 😊
Ich auch 😁
Den von Larah beschriebenen Kollegentyp kenne ich auch. Alle sind ein Team. Nur eine Kollegin spielt ohne erweiterte Kompetenzen die ‚2. Chefin‘. Dort wo die Vorgesetzte vertrauensvoll Verantwortung dem Team überlässt, kontrolliert sie und zeigt Fehler mit Nachdruck und auch hinter unserem Rücken bei der Vorgesetzten auf. Den Unmut innerhalb des Teams kann sich jeder vorstellen. Da sich Vorgesetzte und 2. Chefin am längsten kennen und zusammenarbeiten, kommen wir mit offener Ansprache nicht viel weiter. Wir als Team interpretieren die Lage angeblich falsch.
Sobald die vermeintliche 2. Chefin im Urlaub ist, ändert sich die ganze Abteilungsituation. Wir sind dann ein tolles Team mit einer wertschätzenden und kooperativ und offen arbeitenden Vorgesetzten.
Sobald die 2. Chefin zurück ist, setzt sie alles daran wieder der Primus Inter Pares zu sein.
Kann man solche Verstrickungen aufbrechen?
Hallo Elke,
wenn die Vorgesetzte das Verhalten der selbsternannten Chefin duldet, wird es schwer für das Team diese Muster aufzubrechen. Das Team müsste sehr geschlossen agieren und eine Aussprache mit allen Beteiligten einfordern. Dies geschieht jedoch meist nicht, es wird nicht offen kommuniziert. Gleichzeitig kann eine Kollegin ohne formale Befugnisse keine Leistung von Kollegen einfordern. Das kann man der selbsternannten Chefin durchaus signalisieren.
Gutes Gelingen!
Margit Nowotny
Danke für die schnelle Rückmeldung. Ich bin schon immer der Buhmann, weil ich mich traue der Kollegin den Kopf zurechtzurücken. Leider stehe ich dann meistens alleine da, da sich die jungen Kolleginnen nicht trauen etwas zu sagen. Ich habe auch keine Angst davor, was mich ärgert ist jedoch, dass es meistens eine lange Diskussion gibt und am Ende die 2. Chefin einfach in Tränen ausbricht, wenn ihr die Argumente ausgehen. Das Team ist dann schockiert und ich muss mir von der Vorgesetzten anhören, dass die Arme so viel zu tun hat und immer so viel auf sich nimmt.
🙄…was wiederum dazu führt, dass wir als Team gekränkt sind. Schliesslich haben wir alle viel zu tun.
Da fällt mir dann nichts mehr ein…
Es lohnt sich darüber nachzudenken, wie viel Energie frau in solche Grabenkämpfe investieren will…
Danke. Das stimmt…wobei wir dann beim Thema ‚Babyboomer in der heutigen Arbeitswelt‘ landen, was ich heute auch schon kommentiert habe.
Man muss achtsam sein und genau prüfen, wann Engagement sinnvoll ist und wann nicht…
Vielen herzlichen Dank für den kurzen Gedankenaustausch. Ein schönes Wochenende an alle…wenn es soweit ist 😉
Ich finde es emotionale Erpressung, wenn jemand in Tränen ausbricht. Damit zieht der Gekränkte die Kollegen auf seine Seite und man steht als Buhmann da, wenn man sich nicht alles gefallen lässt und mal den Mund aufmacht. Inzwischen habe ich gelernt mit Kollegen, die überall dominieren wollen, umzugehen und ich sage freundlich aber bestimmt meine Meinung, die vielleicht anfangs kränkt.
Meist handelt es sich um „unwillkürliche“ Reaktionen wenn jemand weint. Der oder die Betreffende kann das nicht unbedingt steuern. Es wäre wichtig nach den Bedürfnissen die sich hinter dem Weinen verbergen, zu fragen. ☺️